承載城市夢想·建筑美好生活
承載城市夢想·建筑美好生活
1月23日，隧道股份2016年工作總結(jié)暨2017年工作部署會議召開。隧道股份黨委書記、董事長張焰，總裁、黨委副書記周文波，監(jiān)事會主席周國雄，黨委副書記陸雅娟，副總裁王志華、楊磊，紀委書記朱晨紅，副總裁盛伯榮，高級副總裁陳濤等領(lǐng)導班子成員與各子公司黨政領(lǐng)導、股份公司部門負責人共同回顧總結(jié)2016年各項工作，研究部署新一年發(fā)展重點。 隧道股份黨委書記、董事長張焰主持會議，隧道股份總裁、黨委副書記周文波代表公司黨政做《隧道股份2016年工作總結(jié)暨2017年工作部署主題報告》。
（隧道股份黨委書記、董事長張焰主持上午會議）
（隧道股份總裁、黨委副書記周文波代表公司黨政做主題報告）
周文波總裁指出，2016年是國家“十三五”規(guī)劃實施的起始年，隧道股份緊緊圍繞“立足當前、謀劃未來；規(guī)范管理、整合業(yè)務；融合文化、提升定位；揚長避短、創(chuàng)新發(fā)展”的總體工作思路，開好局，起好步，全面推進落實提高產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌力、加大投資牽引力、強化科技驅(qū)動力、激活企業(yè)創(chuàng)造力、提升文化凝聚力及增強黨建向心力的六個能力提升。公司達到三年期（2015-2017）發(fā)展計劃的階段性目標。
一、在企業(yè)定位和品牌形象方面：面向長遠，以戰(zhàn)略升級凝聚發(fā)展共識
在戰(zhàn)略定位方面：瞄準長期目標，前瞻布局企業(yè)十年戰(zhàn)略規(guī)劃，終形成《隧道股份2016-2025年中長期戰(zhàn)略規(guī)劃》，明確了 “城市建設運營綜合服務商及其生態(tài)圈資源集成商”這一新的戰(zhàn)略愿景，提出了“創(chuàng)新、協(xié)同”戰(zhàn)略主題，為未來五至十年的企業(yè)發(fā)展給出了明確的戰(zhàn)略導向。全年組織實施了針對高管、中層、基層等多層次多形式的戰(zhàn)略解讀，確保戰(zhàn)略內(nèi)容深入傳達。
在企業(yè)形象方面：瞄準蛻變轉(zhuǎn)型，建立符合戰(zhàn)略定位的市場預期和品牌形象。首次以行業(yè)領(lǐng)軍者身份牽頭主辦2016中國城市基礎(chǔ)設施建設與管理國際大會，參與“城博會”等近10場國際性、全國性行業(yè)權(quán)威展覽論壇，有效傳達了公司的全新品牌內(nèi)涵，展現(xiàn)了公司的綜合實力；全年隧道股份上下游各子公司共同聚焦公司改革發(fā)展方向與集成類、新興產(chǎn)業(yè)成果，收獲5122篇主流媒體報道，媒體曝光率同比增加113%；官微官網(wǎng)全年總訪問量分別達到71.2萬次及42.4萬次，高于企業(yè)類官媒平均訪問量的148%。
二、在生產(chǎn)經(jīng)營方面：齊頭并進，以飽滿市場釋放充足產(chǎn)能
2016年，隧道股份傳統(tǒng)核心業(yè)務保持穩(wěn)定增長，軌道交通項目承接量大幅攀升，各大板塊市場經(jīng)營效果顯著。施工板塊、設計板塊、水務板塊超額完成指標，增速20%以上；養(yǎng)護板塊成功進軍浦東市場，取得歷史性突破；城建設計院成功取得工程設計綜合甲級資質(zhì)。
“兩外”市場開拓實現(xiàn)提速。區(qū)域市場：8個城市新增訂單總量超10億；燃氣板塊外地市場持續(xù)突破，第二管線外地市場占有率達36%。海外市場：52億元創(chuàng)造了年訂單量的高紀錄，相繼中標新加坡地鐵湯申線T305、T310標，孟買地鐵三期，香港安達臣道土地平整及基礎(chǔ)建設，印度齋普爾污水處理項目等。
經(jīng)營統(tǒng)籌能力提升，重大項目競標協(xié)作意識不斷增強。在重大工程建設方面，多項重大工程迎來建設節(jié)點高峰：在建軌道交通項目38項，大型隧道項目6項；地下施工40臺盾構(gòu)順利掘進，完成掘進總里程數(shù)達到近60公里，安全進出洞近百次；國內(nèi)首條海域超大直徑復合地層盾構(gòu)法隧道—橫琴馬騮洲交通隧道西線隧道實現(xiàn)貫通，長江西路越江隧道、杭州紫之隧道全線通車，南昌南外環(huán)贛江大橋順利合龍。風險難點有效受控，一批風險高、難度大的項目順利推進：上海白龍港越江頂管項目、杭州紫之隧道順利貫通，供水管線寒季搶修取得良好社會反響。
三、在業(yè)務創(chuàng)新方面：積極探索，以主動創(chuàng)新增添發(fā)展動能
2016年，隧道股份創(chuàng)新業(yè)務進入產(chǎn)業(yè)化發(fā)展通道。私募股權(quán)完成公司組建，正式開始實體化運作，建元基金于2016年11月16日正式掛牌成立，正式掛牌成立，并完成米度測控、十方園林等首批投資項目的選定，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供支撐；預制拼裝技術(shù)成功引入橋梁，全國首條全預制拼裝橋梁-嘉閔高架順利通車，并首次實現(xiàn)該項技術(shù)的外地推廣應用。
路橋集團黑色板塊啟動專業(yè)化改革，道路工程、道路材料拆分初步完成，業(yè)務專攻能力明顯提升。改革第一年，攤鋪施工與材料供應雙雙突破100萬噸，產(chǎn)值實現(xiàn)改革重組后的好水平。
地下設計總院圍繞BIM核心技術(shù)，創(chuàng)新實現(xiàn)價值延伸，引導客戶決策，創(chuàng)造市場需求，全年BIM咨詢訂單總額達到7000余萬元。在廈門地鐵1號線BIM總體咨詢中，創(chuàng)新開發(fā)輔助項目協(xié)同、全生命周期管理、項目數(shù)字資產(chǎn)形成等外延應用，贏得廈門業(yè)主高度認可，實現(xiàn)該技術(shù)在廈門全市在建地鐵項目的應用全覆蓋，并獲得該領(lǐng)域全國高獎項“佳BIM應用企業(yè)獎”等三項桂冠。盾構(gòu)管控云平臺建成并啟動試運行，并與申通地鐵達成合作意向。
領(lǐng)域創(chuàng)新尋找產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展新機遇。在能源板塊，第一管線承擔港華燃氣不停輸項目咨詢，參與封堵施工技術(shù)指引制定及常州、泰州管線全面檢測工作；燃氣設計則積極針對分布式供能系統(tǒng)各環(huán)節(jié)進行產(chǎn)業(yè)整合。
2016年，隧道股份還以開放的格局和市場化的視野，啟動成立了 “眾創(chuàng)空間”創(chuàng)新平臺，對接社會創(chuàng)新資源，主辦了“尋找中國好項目”等多場內(nèi)外部創(chuàng)新大賽、項目路演和創(chuàng)業(yè)培訓等活動。
四、在產(chǎn)業(yè)協(xié)同方面：統(tǒng)籌資源，以廣泛協(xié)作提升經(jīng)營績效
在對外協(xié)同方面：2016年，隧道股份上海隧道與綠地集團合作，取得有史以來單體投資規(guī)模大的項目-南京地鐵5號線PPP項目，合同總價196.13億元，實現(xiàn)覆蓋投資、融資、建設、運營及移交的全生命周期軌道交通建設運營PPP首單。
在對內(nèi)協(xié)同方面：在“5·23中環(huán)快速路側(cè)傾事故應急搶險”事件中，隧道股份相關(guān)部門統(tǒng)籌兼顧，城建設計院、路橋集團、市政養(yǎng)護、城建物資等子公司高度協(xié)同，以完整產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，實現(xiàn)一站式排險修復，上下聯(lián)動，統(tǒng)一輸出，率先形成事件正面影響，引導輿論，化“危”為“機”，終實現(xiàn)了兩周時間內(nèi)還路于民的上海新速度，贏得政府與社會的高度贊譽，企業(yè)品牌形象及社會價值得以凸顯。
業(yè)務資源有效配置，運營效率顯著提升，路橋集團、上海隧道、城建設計院等跨單位合作，有效解決了白龍港過江頂管項目施工難點。
五、在財務管理方面：聚焦效益，以集中部署強化財務管理
信實力與融通能力進一步增強：繼城建集團AAA級資信后，隧道股份再獲AAA級國內(nèi)資信評級，成為系統(tǒng)內(nèi)具備兩個3A評級的高授信企業(yè)。融通實力持續(xù)增強，資金成本顯著下降：綜合融資成本低至3.85%，低于同期央行一年期基準利率50個基點。
在子公司的通力合作下，營改增工作順利完成過渡，營收工作未受影響。開展了覆蓋全部子公司的財務大檢查，總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題，基于管理不足，制定實施《隧道股份會計標準化手冊》；財務信息化取得較大進步，基本完成會計核算系統(tǒng)（EAS）整合，總部啟動并初步完成了財務數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)（BI）和資金管理系統(tǒng)（GS）的搭建。
六、在人力資源管理方面，突破機制，以市場模式激發(fā)人才活力
2016年，隧道股份以“創(chuàng)造價值、對接市場、精簡高效”為原則，總部率先精簡機構(gòu)、調(diào)整崗位職數(shù)。以頂層調(diào)優(yōu)傳遞改革導向，城建國際順利試點了海外市場三級管理體系，建立了新加坡區(qū)域管控中心，完善海外發(fā)展履職與授權(quán)體系；水務建設、城建物資、浦江橋隧、城建置業(yè)等子公司相繼開展了基于市場化發(fā)展需求的組織架構(gòu)調(diào)整規(guī)劃。
接軌市場，建立更加有效的員工職業(yè)發(fā)展體系與薪酬體系。總部率先打破了原有單一的行政管理崗級體系，設立了“管理、專業(yè)、支持類”三大職業(yè)發(fā)展通道，設置與市場接軌的寬帶式薪酬體系。帶動子公司相繼開展內(nèi)部薪酬績效改革，進一步激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力。
推進人才有序流動，全年子公司領(lǐng)導人員調(diào)動總?cè)藬?shù)55人次，調(diào)動總?cè)藬?shù)達到前三年調(diào)動人數(shù)之和，且人員配置更加年輕化、市場化；制定《隧道股份內(nèi)部國際化人才職業(yè)發(fā)展體系的管理暫行辦法》，初步確立國際化人才培養(yǎng)“外引內(nèi)培”的基本原則及海內(nèi)外人才交流機制，提高海外員工穩(wěn)定性，搭建優(yōu)秀人才海內(nèi)外學習培訓交流平臺。
七、在黨的建設方面：凝心聚力，以規(guī)范建設優(yōu)化黨建體系
1、抓學習強實效，“兩學一做”重在日常
一是把握大勢，以學促思，夯實“學”的基礎(chǔ)；二是強化行動，以學促做，扭住“做”的關(guān)鍵
2、抓組織強基礎(chǔ)，強元固本重在基層
一是問計基層集眾力，把脈基層黨建現(xiàn)狀；二是鞏固成果重培訓，夯實黨建工作根基；三是集中排查明標準，規(guī)范黨建日常工作
3、抓人才強結(jié)構(gòu)，隊伍建設重在管理
一是優(yōu)化調(diào)整，進一步完善法人治理結(jié)構(gòu)；二是強化管理，嚴格落實用制度管人機制
4、抓督促強執(zhí)行，“兩個責任”重在落實
一是抓責任落實，構(gòu)建工作格局；二是抓辦信查案，嚴肅執(zhí)紀問責
5、抓載體強服務，群團工作重在創(chuàng)新
一是持續(xù)改革創(chuàng)新，健全服務職工機制；二是持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)效，搭建服務青年平臺。
【2017年外部環(huán)境與機遇分析】
基建投資繼續(xù)企穩(wěn)，市場空間穩(wěn)步放量；社會資本加快入市，PPP投資環(huán)境有望改善；數(shù)字技術(shù)快速發(fā)展，智慧城市建設加速；國企改革揚帆起航，機制創(chuàng)新蓄勢待發(fā)。
【2017年總體工作籌劃】
戰(zhàn)略導向：突出創(chuàng)新、協(xié)同的發(fā)展理念；明確層級間戰(zhàn)略實施職責。
目標導向：剛性執(zhí)行三年發(fā)展目標考核、嚴格強化目標責任制、確保三年考核經(jīng)濟指標的全面完成、分解戰(zhàn)略發(fā)展要求、規(guī)劃戰(zhàn)略實施路徑、建立符合企業(yè)自身發(fā)展特點的目標考核體系。
問題導向：傳統(tǒng)思想觀念影響業(yè)務發(fā)展；PPP市場策略有效性不足，發(fā)展疲弱；新興業(yè)務推進實施較慢；板塊間發(fā)展差異較大；傳統(tǒng)市場營銷模式嚴重影響業(yè)務發(fā)展。
【2017年工作總體思路】
轉(zhuǎn)變工作思路，落實戰(zhàn)略部署；拓展經(jīng)營市場，創(chuàng)新商業(yè)模式；調(diào)整運營結(jié)構(gòu)，協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展；強化目標考核，提高發(fā)展質(zhì)量；夯實基層基礎(chǔ)，從嚴管黨治黨。
【2017年工作具體舉措】
一、轉(zhuǎn)變工作思路，落實戰(zhàn)略部署
2016年，我們制訂了企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的隧道股份將會與當下大不相同。2017年，我們首先要打破傳統(tǒng)經(jīng)營管理的思想束縛，制定行之有效的策略戰(zhàn)術(shù)及實施路徑，做好五個方面的思路轉(zhuǎn)變，不斷推進總承包商向綜合服務商的企業(yè)定位轉(zhuǎn)變、集成產(chǎn)業(yè)鏈向構(gòu)建平臺化的產(chǎn)業(yè)運營模式轉(zhuǎn)變、滿足需求向創(chuàng)造需求的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變、科研向科創(chuàng)的創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)變、戰(zhàn)略向戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略實施形式轉(zhuǎn)變。
對應的，我們要以推進城市發(fā)展更新為根本出發(fā)點，切實轉(zhuǎn)變原有總承包商以項目承攬、建設、交付為主體的傳統(tǒng)經(jīng)營管理思維，著力聚焦城市基礎(chǔ)設施在全生命周期內(nèi)各環(huán)節(jié)的整體需求，實現(xiàn)企業(yè)定位的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變。要以核心能力為驅(qū)動，主動尋找、對接外部社會資源，圍繞主業(yè)優(yōu)勢構(gòu)建資源合作平臺，改變原有“自有自方便”的低效組合。要逐步轉(zhuǎn)變以關(guān)系營銷為主的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，變“跟隨”為“引領(lǐng)”，面向政府高層開展“路演”，影響客戶決策，創(chuàng)造市場需求。科技研發(fā)主體下沉至子公司和專業(yè)公司，總部要成為以市場開發(fā)和產(chǎn)業(yè)培育為導向的科創(chuàng)主體，進一步強化中央研究院的科創(chuàng)引領(lǐng)職能，結(jié)合產(chǎn)業(yè)基金，構(gòu)建發(fā)現(xiàn)、吸引、培育、轉(zhuǎn)化創(chuàng)新技術(shù)、創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)新模式的基礎(chǔ)平臺與機制體系。
二、拓展經(jīng)營市場，創(chuàng)新商業(yè)模式
2017年，我們將聚焦南京、南昌、杭州、鄭州等城市，力爭打造全國范圍內(nèi)10個“雙超”20億（新增合同簽約額與營收）的重點區(qū)域市場。不斷調(diào)整經(jīng)營方式，明確總部與子公司的分層級聯(lián)動關(guān)系，總部重點推進“統(tǒng)籌營銷”，對接各地政府，實施高層營銷，統(tǒng)籌重大項目及區(qū)域市場布局的籌劃；子公司重點推進重大工程的經(jīng)營實施、重大客戶的過程對接與跟蹤維護及區(qū)域市場的開拓管理。
在PPP項目市場，要以“錯位競爭”為主導原則制定符合自身特點的經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)，增強與央企間的互惠互動，充分挖掘投資機會，同時補強運營短板，關(guān)注項目運營能力的儲備與培養(yǎng)。
要加快推進建筑工業(yè)化的發(fā)展進程，客觀診斷市場需求，及時轉(zhuǎn)變與市場相匹配的商業(yè)模式，同時增強既有技術(shù)優(yōu)勢在成果轉(zhuǎn)化與市場引領(lǐng)方面的作用，加快預制構(gòu)件技術(shù)在橋梁及市政領(lǐng)域的市場化應用。
要創(chuàng)新商業(yè)模式，加快新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，注重平臺化、一體化、標準化的商業(yè)模式的建設。組建智慧交通專業(yè)公司，推進UP地下停車庫的運營模式研究及試點項目啟動。注重構(gòu)建多元化的投資結(jié)構(gòu)、科創(chuàng)孵化與產(chǎn)業(yè)基金聯(lián)動和互聯(lián)網(wǎng)+對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型驅(qū)動，持續(xù)擴大BIM技術(shù)應用市場，實現(xiàn)業(yè)務規(guī)模年內(nèi)突破億元；切實推進綠智匯、盾構(gòu)云平臺的市場化應用，確保年內(nèi)實現(xiàn)業(yè)務量零的突破；注重金融產(chǎn)業(yè)培育，切實推進融資租賃、私募股權(quán)正式運營，融資租賃公司要實體化運作。
三、調(diào)整運營結(jié)構(gòu)，協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展
加快養(yǎng)護板塊的產(chǎn)業(yè)整合。強強聯(lián)合爭第一，加快養(yǎng)護板塊的產(chǎn)業(yè)整合，統(tǒng)籌三家養(yǎng)護單位經(jīng)營資源，優(yōu)化配置、增強合力，提升產(chǎn)業(yè)運維效能，以此消除市場開拓能力和內(nèi)部運營管控短板，促進傳統(tǒng)養(yǎng)護模式的改造升級，推進其由勞動密集型向運營管理型轉(zhuǎn)變，滿足并創(chuàng)造未來智慧管養(yǎng)市場需求，著力打造全國著名品牌。
優(yōu)勢互補去短板。經(jīng)營資源共享，增強合力，消除市場開拓能力短板，優(yōu)化作業(yè)模式、強化質(zhì)量控制、提升管理標準，消除內(nèi)部運營管控短板。
統(tǒng)籌資源強效益。統(tǒng)籌調(diào)配設備資源，提升資源使用效率，降低綜合運營成本，全面提升產(chǎn)業(yè)運維效能。
調(diào)整海外業(yè)務運營形態(tài)。隧道股份的國際化一定是股份公司的國際化。不斷完善海外布局與海外公司管理模式，厘清新加坡海外管理中心與總部的管理界面，強化海內(nèi)外聯(lián)通渠道建設，形成良好的內(nèi)外聯(lián)動，同時要加快香港等地的存量設備、資產(chǎn)的處理處置，優(yōu)化海外資產(chǎn)配置，降低管理成本。
加快研究專業(yè)公司建設與專業(yè)板塊改革。目標：更好的符合市場發(fā)展需求、提升市場競爭力。推進對燃氣、水務等專業(yè)板塊的改革發(fā)展研究，著力規(guī)劃制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的改革方案，明確改革路徑。
強化安全文化，推進制度執(zhí)行向行為習慣養(yǎng)成轉(zhuǎn)變。升級優(yōu)化現(xiàn)有安全管控體系，逐步推廣數(shù)字化工地，并充分學習借鑒國外優(yōu)秀安全管理模式，加強同新加坡、印度等海外項目安全管理經(jīng)驗交流。
建立重大重點工程協(xié)調(diào)機制，加強總部層面的產(chǎn)業(yè)運營統(tǒng)籌，強化子公司對工程項目的全方位管理，減少管理層級，確保其對工程建設的管控力度直達一線，提升項目盈利能力。
四、強化目標考核，提高發(fā)展質(zhì)量
2017年，我們將嚴格執(zhí)行三年目標考核，強調(diào)戰(zhàn)略目標化、目標項目化、項目責任化、責任指標化，突出對特定業(yè)務發(fā)展成效、區(qū)域市場布局等專項工作的成果評價，實現(xiàn)企業(yè)總體目標全面完成，確保規(guī)模平穩(wěn)增長。
增強財務資金統(tǒng)籌，激活沉淀資金，增強企業(yè)“資金池”效用的發(fā)揮。深化財務信息一體化平臺建設，提高資金透明度；進一步增強融資手段多元化，運用多種融資工具及模式，持續(xù)優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)與融資成本，把控融資風險。
在人力資源管理方面，做好“一收一放”，即收緊新進人員的總部管控；放開二層次公司高級管理人員的聘任機制，挖掘社會優(yōu)秀人才；放開人力資源管理思路，加強對人才任用與績效考核、激勵機制的探索創(chuàng)新，突破體制內(nèi)用人的傳統(tǒng)模式。
要深化房產(chǎn)業(yè)務調(diào)整，促進板塊市場化改革，增強房產(chǎn)運營意識，切實深化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，對標成熟開發(fā)商的組織架構(gòu)與管理模式。同時要盤活存量土地，提升資產(chǎn)綜合效益。
要進一步加強信息化建設，建立覆蓋總部及所有子公司的企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)，推進財務管理子系統(tǒng)、工程管理子系統(tǒng)的功能優(yōu)化，加快建設陽光采購平臺、人力資源管理平臺、設備資產(chǎn)動態(tài)管理系統(tǒng)及“一張地圖”的不動產(chǎn)管理系統(tǒng)等。同時推廣廈門地鐵BIM項目管理平臺的成功模式，在自有投資項目中采用BIM平臺進行統(tǒng)一的項目管理，形成數(shù)字資產(chǎn)。
五、夯實基層基礎(chǔ)，從嚴管黨治黨。
1、聚焦思想解放與觀念轉(zhuǎn)變，突出服務發(fā)展能力
一是思想引領(lǐng)，凝心聚力服務發(fā)展；二是典型引路，求實求效融入發(fā)展。
2、聚焦責任意識與基層基礎(chǔ)，突出黨建工作體系化建設
一是從嚴治黨，增強責任履職盡責；二是夯實基礎(chǔ)，貼近基層抓住基本
3、聚焦干部管理與隊伍培養(yǎng)，突出人才保障能力
一是持續(xù)加強領(lǐng)導干部隊伍建設；二是持續(xù)加強干部培訓培養(yǎng)工作。
4、聚焦落實監(jiān)督與執(zhí)紀問責，突出權(quán)力運行體系建設
一是鞏固巡視工作成果，確保落實“兩個責任”；二是聚焦監(jiān)督執(zhí)紀問責，突出辦信查案工作。
5、聚焦戰(zhàn)略定位與文化融合，突出創(chuàng)新協(xié)同文化理念
一是結(jié)合戰(zhàn)略目標一致性，創(chuàng)建整體性品牌管理機制；二是結(jié)合內(nèi)外凝聚力建設，建設更包容的文化體系。
6、聚焦一線需求與平臺創(chuàng)新，突出工團組織服務能力
一是以完善工會組織體系為契機，深化機制建設；二是以企業(yè)發(fā)展為核心，完善“六維一心”團青工作架構(gòu)。
上午10：45分開始，隧道股份各子公司領(lǐng)導班子、各部門負責人等分六組圍繞周文波總裁報告，就如何轉(zhuǎn)變工作思路，落實戰(zhàn)略部署；拓展經(jīng)營市場，創(chuàng)新商業(yè)模式；調(diào)整運營結(jié)構(gòu)，協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展；強化目標考核，提高發(fā)展質(zhì)量；夯實黨建基礎(chǔ)，從嚴管黨治黨等工作，結(jié)合企業(yè)實際，熱烈討論，貢獻智慧，共同謀劃隧道股份發(fā)展。
下午，隧道股份監(jiān)事會主席周國雄，副總裁王志華、楊磊、盛伯榮，高級副總裁陳濤分別就各自分管的工作進行了總結(jié)和部署。隧道股份黨委書記、董事長張焰做重要講話，總裁、黨委副書記周文波主持會議。
張焰董事長強調(diào)，我們要堅持一個不變，推進三個轉(zhuǎn)變。
要堅持“戰(zhàn)略目標”不變，做優(yōu)秀、具價值創(chuàng)造力的“城市建設運營服務商”。
未來三至五年，在國內(nèi)經(jīng)濟謀求持續(xù)增長和“去產(chǎn)能”的宏觀背景下，“城市基礎(chǔ)設施投資”有望作為“替代”迎來持續(xù)發(fā)展。這將給作為城市基礎(chǔ)設施建設運營企業(yè)的隧道股份帶來新的機遇。
正是基于這樣的背景，隧道股份制定了面向未來10年發(fā)展的中長期規(guī)劃，形成了“全球具價值創(chuàng)造力的城市建設運營綜合服務商及其生態(tài)圈資源集成商”的戰(zhàn)略愿景。所以一定要順應大勢，把握機遇，咬住戰(zhàn)略目標不放松，三年，五年，一直走下去，不僅做“綜合服務商”，更要做優(yōu)秀、具價值創(chuàng)造力的“城市建設運營綜合服務商”。
要換個角度思考，城市有需求就有市場，服務多了，收益自然會有。不要把服務城市的“過程”當作結(jié)果，我們的結(jié)果是“為城市服務”。很多事情不要等、不要靠，要往前走，往前改革轉(zhuǎn)型，就能闖出一片大天地。
張焰董事長指出，要推進“觀念、角色、機制”轉(zhuǎn)變，一步一個腳印，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。
要落地戰(zhàn)略，關(guān)鍵要能夠轉(zhuǎn)變。要從角色，從觀念上轉(zhuǎn)變，觀念上一定要符合現(xiàn)在市場的需求，角色上要從承包商向服務商轉(zhuǎn)變。而要實現(xiàn)以上兩點，必須轉(zhuǎn)變機制。
2017年，隧道股份會成立更多公司，“混合所有制”就是今后我們的方向。希望我們整個干部隊伍、員工隊伍一起動腦筋，組建一家公司，創(chuàng)造一種模式。模式未必要完全一樣，只要符合這家公司的市場定位，都可以來做。這是我們實施這個戰(zhàn)略必須要做到的。
我們要做一個全新的公司，就不能用土建單位的傳統(tǒng)模式和機制來做。一定要創(chuàng)造機制，自己革自己的命。我們應該更聰明，用整個市場的機制來打破。要達成這個目標，一定要有變有不變，不變的是目標，要變的是觀念、角色、機制，這是我們非常非常重要的一件事情。
張焰董事長強調(diào)，要把握發(fā)展機遇，著力創(chuàng)新協(xié)同。
專業(yè)化一定是面向市場的專業(yè)化。專的領(lǐng)域可以小，但研究的深度一定要深。
未來五年，我們將迎來基礎(chǔ)設施的投資高峰。機遇是否把握得住，關(guān)鍵在核心能力，在協(xié)同能力。大公司必須要有協(xié)同能力，必須要創(chuàng)新。有核心競爭力才有創(chuàng)新，有創(chuàng)新，才能得到機遇。具體來說，就是要圍繞專業(yè)化、市場化和國際化來推進。
首先是專業(yè)化。專業(yè)化一定是面向企業(yè)外部、面向市場的專業(yè)化。我們一直說專領(lǐng)域、深開發(fā)、廣覆蓋。我們專的領(lǐng)域可以小，但研究的深度一定要深，行業(yè)領(lǐng)先的深度決定了我們市場覆蓋的廣度。過去，隧道股份在發(fā)展中，自覺或不自覺的形成了不少專業(yè)公司，其中很多都具備很強的核心技術(shù)能力，卻沒能成為市場的主體。因此一定要以市場化為導向，圍繞戰(zhàn)略改革，讓專業(yè)公司走出去，走市場化的道路，通過機制體制調(diào)整，明確方向、找準目標、培育更強的專業(yè)公司。
張焰董事長指出，市場化就是要做好“資源配置”和“運作模式”的市場化，面向市場進行創(chuàng)新。
要市場化配置資源，摒棄內(nèi)部配置的舊觀念，用市場中優(yōu)的資源，合適的合作方合理配置資源，為城市提供好的服務。
要面向市場進行創(chuàng)新。當前，市場中的很多發(fā)展機遇、很多技術(shù)，都會對隧道股份的未來產(chǎn)生重要影響。只要是為市場服務，我們自己想清楚的，都可以面向市場。要讓中央研究院成為平臺，讓社會科研人員成為我們核心技術(shù)能力提升的主體。我們做項目，不僅要拿到好的項目，也要拿到項目里好的人，關(guān)鍵是要面向市場的發(fā)展前景來確定我們現(xiàn)在要做的事，為提升企業(yè)發(fā)展做貢獻。
要實現(xiàn)運作模式的市場化。在越來越多的體量龐大的央企級競爭對手面前，我們對內(nèi)一定要“抱團”出擊；對外一定要有做平臺的“胸懷”，把競爭對手變成合作伙伴，共同謀求更大的發(fā)展。放棄一點利益，是為了謀求更大的發(fā)展，這也是我們這樣一個需求發(fā)展的公司應該有的姿態(tài)、應該有的胸懷。
張焰董事長指出，隧道股份的國際化，關(guān)鍵是要有國際化的視野。
隧道股份是全國布局、海外發(fā)展的企業(yè)集團，關(guān)于國際業(yè)務發(fā)展，我們可以先定個小目標——到2020年國際市場業(yè)務占比達到20%。
同時，隧道股份的國際化不是隧道股份城建國際的國際化，下一步更要提升整個股份公司的國際的標準、國際的視野。
從股份公司總部來說，要做好改革工作，通過引進戰(zhàn)略投資者，提升國際思維和國際視野，打開企業(yè)面向世界的一扇窗、一扇門。在風險把控力度足夠的條件下，探索通過并購、收購的模式尋求更好的發(fā)展。
同時也要內(nèi)外聯(lián)動，不單單是我們的安全員到外面去培訓、工程師到國外去考察，也可以考慮引進高級外籍管理人才，讓優(yōu)秀的國際化人才來到我們身邊。
張焰董事長強調(diào)，要把好工作方向，從嚴管黨治黨。
黨建工作要融合到位，把團隊和企業(yè)經(jīng)濟工作黏合起來
黨建工作一定要抓基層，要與企業(yè)經(jīng)濟工作有機融合。黨建工作要發(fā)揮好黏合劑作用，把團隊連接起來，把黨的工作和企業(yè)經(jīng)濟工作黏合起來，不要變成兩層皮。加強企業(yè)黨的建設工作，下一步關(guān)鍵是要做到融合到位，促進企業(yè)發(fā)展。
張焰董事長指出，要落實黨建標準化工作調(diào)研成果，夯實基層基礎(chǔ)。
去年，隧道股份用大半年時間進行了黨建工作標準化調(diào)研，形成了黨支部工作手冊、實務指南等一系列研究成果。在此基礎(chǔ)上，2017年將重點聚焦“落實”，進一步加強對黨組織書記的培訓力度，拓寬黨務工作的來源和發(fā)展渠道；要以打造黨建工作體系為目的，深化基本教育、固化基本制度、強化基本組織、優(yōu)化基本隊伍，從而使“兩學一做”活動能夠真正做到學習教育制度化，常態(tài)化，使我們每個黨員，每個員工，都能從中得到教育，得到進步，得到深化。
張焰董事長指出，要規(guī)范到位，督促責任落實，把“第一責任人”職責貫穿于黨建工作的全過程。
要有責任感。要切實樹立第一責任人意識，把職責貫穿于黨建工作全過程。黨委書記、董事長這個位子擔子不輕，責任重大。黨建工作、黨風廉政建設、意識形態(tài)、安全工作、信訪穩(wěn)定、保密等都是第一責任人。書記的責任落實好，企業(yè)一般不會出亂子。黨委書記要責無旁貸地把責任挑起來，當好“導航儀”、“壓艙石”、“火車頭”。承擔起把好方向、穩(wěn)定大局、引領(lǐng)示范之責。要堅持黨組織對選人用人的領(lǐng)導和把關(guān)作用不能變，讓我們的干部政治上明白、能力上突出、作風上擔當、廉政上干凈。
同時，2017年各級黨委要重點抓好權(quán)利運行體系建設，抓早抓小抓嚴抓實，把管理的關(guān)口往前移，抓小苗頭，預防上下功夫，使整個公司能夠嚴明紀律和規(guī)矩，敬畏規(guī)矩，敬畏制度。
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