承載城市夢想·建筑美好生活
承載城市夢想·建筑美好生活
1月23日，隧道股份2016年工作總結暨2017年工作部署會議召開。隧道股份黨委書記、董事長張焰，總裁、黨委副書記周文波，監事會主席周國雄，黨委副書記陸雅娟，副總裁王志華、楊磊，紀委書記朱晨紅，副總裁盛伯榮，高級副總裁陳濤等領導班子成員與各子公司黨政領導、股份公司部門負責人共同回顧總結2016年各項工作，研究部署新一年發展重點。 隧道股份黨委書記、董事長張焰主持會議，隧道股份總裁、黨委副書記周文波代表公司黨政做《隧道股份2016年工作總結暨2017年工作部署主題報告》。
（隧道股份黨委書記、董事長張焰主持上午會議）
（隧道股份總裁、黨委副書記周文波代表公司黨政做主題報告）
周文波總裁指出，2016年是國家“十三五”規劃實施的起始年，隧道股份緊緊圍繞“立足當前、謀劃未來；規范管理、整合業務；融合文化、提升定位；揚長避短、創新發展”的總體工作思路，開好局，起好步，全面推進落實提高產業統籌力、加大投資牽引力、強化科技驅動力、激活企業創造力、提升文化凝聚力及增強黨建向心力的六個能力提升。公司達到三年期（2015-2017）發展計劃的階段性目標。
一、在企業定位和品牌形象方面：面向長遠，以戰略升級凝聚發展共識
在戰略定位方面：瞄準長期目標，前瞻布局企業十年戰略規劃，終形成《隧道股份2016-2025年中長期戰略規劃》，明確了 “城市建設運營綜合服務商及其生態圈資源集成商”這一新的戰略愿景，提出了“創新、協同”戰略主題，為未來五至十年的企業發展給出了明確的戰略導向。全年組織實施了針對高管、中層、基層等多層次多形式的戰略解讀，確保戰略內容深入傳達。
在企業形象方面：瞄準蛻變轉型，建立符合戰略定位的市場預期和品牌形象。首次以行業領軍者身份牽頭主辦2016中國城市基礎設施建設與管理國際大會，參與“城博會”等近10場國際性、全國性行業權威展覽論壇，有效傳達了公司的全新品牌內涵，展現了公司的綜合實力；全年隧道股份上下游各子公司共同聚焦公司改革發展方向與集成類、新興產業成果，收獲5122篇主流媒體報道，媒體曝光率同比增加113%；官微官網全年總訪問量分別達到71.2萬次及42.4萬次，高于企業類官媒平均訪問量的148%。
二、在生產經營方面：齊頭并進，以飽滿市場釋放充足產能
2016年，隧道股份傳統核心業務保持穩定增長，軌道交通項目承接量大幅攀升，各大板塊市場經營效果顯著。施工板塊、設計板塊、水務板塊超額完成指標，增速20%以上；養護板塊成功進軍浦東市場，取得歷史性突破；城建設計院成功取得工程設計綜合甲級資質。
“兩外”市場開拓實現提速。區域市場：8個城市新增訂單總量超10億；燃氣板塊外地市場持續突破，第二管線外地市場占有率達36%。海外市場：52億元創造了年訂單量的高紀錄，相繼中標新加坡地鐵湯申線T305、T310標，孟買地鐵三期，香港安達臣道土地平整及基礎建設，印度齋普爾污水處理項目等。
經營統籌能力提升，重大項目競標協作意識不斷增強。在重大工程建設方面，多項重大工程迎來建設節點高峰：在建軌道交通項目38項，大型隧道項目6項；地下施工40臺盾構順利掘進，完成掘進總里程數達到近60公里，安全進出洞近百次；國內首條海域超大直徑復合地層盾構法隧道—橫琴馬騮洲交通隧道西線隧道實現貫通，長江西路越江隧道、杭州紫之隧道全線通車，南昌南外環贛江大橋順利合龍。風險難點有效受控，一批風險高、難度大的項目順利推進：上海白龍港越江頂管項目、杭州紫之隧道順利貫通，供水管線寒季搶修取得良好社會反響。
三、在業務創新方面：積極探索，以主動創新增添發展動能
2016年，隧道股份創新業務進入產業化發展通道。私募股權完成公司組建，正式開始實體化運作，建元基金于2016年11月16日正式掛牌成立，正式掛牌成立，并完成米度測控、十方園林等首批投資項目的選定，為企業轉型升級提供支撐；預制拼裝技術成功引入橋梁，全國首條全預制拼裝橋梁-嘉閔高架順利通車，并首次實現該項技術的外地推廣應用。
路橋集團黑色板塊啟動專業化改革，道路工程、道路材料拆分初步完成，業務專攻能力明顯提升。改革第一年，攤鋪施工與材料供應雙雙突破100萬噸，產值實現改革重組后的好水平。
地下設計總院圍繞BIM核心技術，創新實現價值延伸，引導客戶決策，創造市場需求，全年BIM咨詢訂單總額達到7000余萬元。在廈門地鐵1號線BIM總體咨詢中，創新開發輔助項目協同、全生命周期管理、項目數字資產形成等外延應用，贏得廈門業主高度認可，實現該技術在廈門全市在建地鐵項目的應用全覆蓋，并獲得該領域全國高獎項“佳BIM應用企業獎”等三項桂冠。盾構管控云平臺建成并啟動試運行，并與申通地鐵達成合作意向。
領域創新尋找產業鏈發展新機遇。在能源板塊，第一管線承擔港華燃氣不停輸項目咨詢，參與封堵施工技術指引制定及常州、泰州管線全面檢測工作；燃氣設計則積極針對分布式供能系統各環節進行產業整合。
2016年，隧道股份還以開放的格局和市場化的視野，啟動成立了 “眾創空間”創新平臺，對接社會創新資源，主辦了“尋找中國好項目”等多場內外部創新大賽、項目路演和創業培訓等活動。
四、在產業協同方面：統籌資源，以廣泛協作提升經營績效
在對外協同方面：2016年，隧道股份上海隧道與綠地集團合作，取得有史以來單體投資規模大的項目-南京地鐵5號線PPP項目，合同總價196.13億元，實現覆蓋投資、融資、建設、運營及移交的全生命周期軌道交通建設運營PPP首單。
在對內協同方面：在“5·23中環快速路側傾事故應急搶險”事件中，隧道股份相關部門統籌兼顧，城建設計院、路橋集團、市政養護、城建物資等子公司高度協同，以完整產業鏈優勢，實現一站式排險修復，上下聯動，統一輸出，率先形成事件正面影響，引導輿論，化“危”為“機”，終實現了兩周時間內還路于民的上海新速度，贏得政府與社會的高度贊譽，企業品牌形象及社會價值得以凸顯。
業務資源有效配置，運營效率顯著提升，路橋集團、上海隧道、城建設計院等跨單位合作，有效解決了白龍港過江頂管項目施工難點。
五、在財務管理方面：聚焦效益，以集中部署強化財務管理
信實力與融通能力進一步增強：繼城建集團AAA級資信后，隧道股份再獲AAA級國內資信評級，成為系統內具備兩個3A評級的高授信企業。融通實力持續增強，資金成本顯著下降：綜合融資成本低至3.85%，低于同期央行一年期基準利率50個基點。
在子公司的通力合作下，營改增工作順利完成過渡，營收工作未受影響。開展了覆蓋全部子公司的財務大檢查，總結經驗、發現問題，基于管理不足，制定實施《隧道股份會計標準化手冊》；財務信息化取得較大進步，基本完成會計核算系統（EAS）整合，總部啟動并初步完成了財務數據分析系統（BI）和資金管理系統（GS）的搭建。
六、在人力資源管理方面，突破機制，以市場模式激發人才活力
2016年，隧道股份以“創造價值、對接市場、精簡高效”為原則，總部率先精簡機構、調整崗位職數。以頂層調優傳遞改革導向，城建國際順利試點了海外市場三級管理體系，建立了新加坡區域管控中心，完善海外發展履職與授權體系；水務建設、城建物資、浦江橋隧、城建置業等子公司相繼開展了基于市場化發展需求的組織架構調整規劃。
接軌市場，建立更加有效的員工職業發展體系與薪酬體系。總部率先打破了原有單一的行政管理崗級體系，設立了“管理、專業、支持類”三大職業發展通道，設置與市場接軌的寬帶式薪酬體系。帶動子公司相繼開展內部薪酬績效改革，進一步激發企業創造力。
推進人才有序流動，全年子公司領導人員調動總人數55人次，調動總人數達到前三年調動人數之和，且人員配置更加年輕化、市場化；制定《隧道股份內部國際化人才職業發展體系的管理暫行辦法》，初步確立國際化人才培養“外引內培”的基本原則及海內外人才交流機制，提高海外員工穩定性，搭建優秀人才海內外學習培訓交流平臺。
七、在黨的建設方面：凝心聚力，以規范建設優化黨建體系
1、抓學習強實效，“兩學一做”重在日常
一是把握大勢，以學促思，夯實“學”的基礎；二是強化行動，以學促做，扭住“做”的關鍵
2、抓組織強基礎，強元固本重在基層
一是問計基層集眾力，把脈基層黨建現狀；二是鞏固成果重培訓，夯實黨建工作根基；三是集中排查明標準，規范黨建日常工作
3、抓人才強結構，隊伍建設重在管理
一是優化調整，進一步完善法人治理結構；二是強化管理，嚴格落實用制度管人機制
4、抓督促強執行，“兩個責任”重在落實
一是抓責任落實，構建工作格局；二是抓辦信查案，嚴肅執紀問責
5、抓載體強服務，群團工作重在創新
一是持續改革創新，健全服務職工機制；二是持續創新創效，搭建服務青年平臺。
【2017年外部環境與機遇分析】
基建投資繼續企穩，市場空間穩步放量；社會資本加快入市，PPP投資環境有望改善；數字技術快速發展，智慧城市建設加速；國企改革揚帆起航，機制創新蓄勢待發。
【2017年總體工作籌劃】
戰略導向：突出創新、協同的發展理念；明確層級間戰略實施職責。
目標導向：剛性執行三年發展目標考核、嚴格強化目標責任制、確保三年考核經濟指標的全面完成、分解戰略發展要求、規劃戰略實施路徑、建立符合企業自身發展特點的目標考核體系。
問題導向：傳統思想觀念影響業務發展；PPP市場策略有效性不足，發展疲弱；新興業務推進實施較慢；板塊間發展差異較大；傳統市場營銷模式嚴重影響業務發展。
【2017年工作總體思路】
轉變工作思路，落實戰略部署；拓展經營市場，創新商業模式；調整運營結構，協同產業發展；強化目標考核，提高發展質量；夯實基層基礎，從嚴管黨治黨。
【2017年工作具體舉措】
一、轉變工作思路，落實戰略部署
2016年，我們制訂了企業中長期戰略規劃，未來的隧道股份將會與當下大不相同。2017年，我們首先要打破傳統經營管理的思想束縛，制定行之有效的策略戰術及實施路徑，做好五個方面的思路轉變，不斷推進總承包商向綜合服務商的企業定位轉變、集成產業鏈向構建平臺化的產業運營模式轉變、滿足需求向創造需求的經營方式轉變、科研向科創的創新模式轉變、戰略向戰術的戰略實施形式轉變。
對應的，我們要以推進城市發展更新為根本出發點，切實轉變原有總承包商以項目承攬、建設、交付為主體的傳統經營管理思維，著力聚焦城市基礎設施在全生命周期內各環節的整體需求，實現企業定位的實質性轉變。要以核心能力為驅動，主動尋找、對接外部社會資源，圍繞主業優勢構建資源合作平臺，改變原有“自有自方便”的低效組合。要逐步轉變以關系營銷為主的傳統經營模式，變“跟隨”為“引領”，面向政府高層開展“路演”，影響客戶決策，創造市場需求。科技研發主體下沉至子公司和專業公司，總部要成為以市場開發和產業培育為導向的科創主體，進一步強化中央研究院的科創引領職能，結合產業基金，構建發現、吸引、培育、轉化創新技術、創新產業、創新模式的基礎平臺與機制體系。
二、拓展經營市場，創新商業模式
2017年，我們將聚焦南京、南昌、杭州、鄭州等城市，力爭打造全國范圍內10個“雙超”20億（新增合同簽約額與營收）的重點區域市場。不斷調整經營方式，明確總部與子公司的分層級聯動關系，總部重點推進“統籌營銷”，對接各地政府，實施高層營銷，統籌重大項目及區域市場布局的籌劃；子公司重點推進重大工程的經營實施、重大客戶的過程對接與跟蹤維護及區域市場的開拓管理。
在PPP項目市場，要以“錯位競爭”為主導原則制定符合自身特點的經營戰術，增強與央企間的互惠互動，充分挖掘投資機會，同時補強運營短板，關注項目運營能力的儲備與培養。
要加快推進建筑工業化的發展進程，客觀診斷市場需求，及時轉變與市場相匹配的商業模式，同時增強既有技術優勢在成果轉化與市場引領方面的作用，加快預制構件技術在橋梁及市政領域的市場化應用。
要創新商業模式，加快新興產業發展，注重平臺化、一體化、標準化的商業模式的建設。組建智慧交通專業公司，推進UP地下停車庫的運營模式研究及試點項目啟動。注重構建多元化的投資結構、科創孵化與產業基金聯動和互聯網+對傳統產業的轉型驅動，持續擴大BIM技術應用市場，實現業務規模年內突破億元；切實推進綠智匯、盾構云平臺的市場化應用，確保年內實現業務量零的突破；注重金融產業培育，切實推進融資租賃、私募股權正式運營，融資租賃公司要實體化運作。
三、調整運營結構，協同產業發展
加快養護板塊的產業整合。強強聯合爭第一，加快養護板塊的產業整合，統籌三家養護單位經營資源，優化配置、增強合力，提升產業運維效能，以此消除市場開拓能力和內部運營管控短板，促進傳統養護模式的改造升級，推進其由勞動密集型向運營管理型轉變，滿足并創造未來智慧管養市場需求，著力打造全國著名品牌。
優勢互補去短板。經營資源共享，增強合力，消除市場開拓能力短板，優化作業模式、強化質量控制、提升管理標準，消除內部運營管控短板。
統籌資源強效益。統籌調配設備資源，提升資源使用效率，降低綜合運營成本，全面提升產業運維效能。
調整海外業務運營形態。隧道股份的國際化一定是股份公司的國際化。不斷完善海外布局與海外公司管理模式，厘清新加坡海外管理中心與總部的管理界面，強化海內外聯通渠道建設，形成良好的內外聯動，同時要加快香港等地的存量設備、資產的處理處置，優化海外資產配置，降低管理成本。
加快研究專業公司建設與專業板塊改革。目標：更好的符合市場發展需求、提升市場競爭力。推進對燃氣、水務等專業板塊的改革發展研究，著力規劃制定與企業發展戰略相適應的改革方案，明確改革路徑。
強化安全文化，推進制度執行向行為習慣養成轉變。升級優化現有安全管控體系，逐步推廣數字化工地，并充分學習借鑒國外優秀安全管理模式，加強同新加坡、印度等海外項目安全管理經驗交流。
建立重大重點工程協調機制，加強總部層面的產業運營統籌，強化子公司對工程項目的全方位管理，減少管理層級，確保其對工程建設的管控力度直達一線，提升項目盈利能力。
四、強化目標考核，提高發展質量
2017年，我們將嚴格執行三年目標考核，強調戰略目標化、目標項目化、項目責任化、責任指標化，突出對特定業務發展成效、區域市場布局等專項工作的成果評價，實現企業總體目標全面完成，確保規模平穩增長。
增強財務資金統籌，激活沉淀資金，增強企業“資金池”效用的發揮。深化財務信息一體化平臺建設，提高資金透明度；進一步增強融資手段多元化，運用多種融資工具及模式，持續優化融資結構與融資成本，把控融資風險。
在人力資源管理方面，做好“一收一放”，即收緊新進人員的總部管控；放開二層次公司高級管理人員的聘任機制，挖掘社會優秀人才；放開人力資源管理思路，加強對人才任用與績效考核、激勵機制的探索創新，突破體制內用人的傳統模式。
要深化房產業務調整，促進板塊市場化改革，增強房產運營意識，切實深化企業內部結構調整，對標成熟開發商的組織架構與管理模式。同時要盤活存量土地，提升資產綜合效益。
要進一步加強信息化建設，建立覆蓋總部及所有子公司的企業內部局域網，推進財務管理子系統、工程管理子系統的功能優化，加快建設陽光采購平臺、人力資源管理平臺、設備資產動態管理系統及“一張地圖”的不動產管理系統等。同時推廣廈門地鐵BIM項目管理平臺的成功模式，在自有投資項目中采用BIM平臺進行統一的項目管理，形成數字資產。
五、夯實基層基礎，從嚴管黨治黨。
1、聚焦思想解放與觀念轉變，突出服務發展能力
一是思想引領，凝心聚力服務發展；二是典型引路，求實求效融入發展。
2、聚焦責任意識與基層基礎，突出黨建工作體系化建設
一是從嚴治黨，增強責任履職盡責；二是夯實基礎，貼近基層抓住基本
3、聚焦干部管理與隊伍培養，突出人才保障能力
一是持續加強領導干部隊伍建設；二是持續加強干部培訓培養工作。
4、聚焦落實監督與執紀問責，突出權力運行體系建設
一是鞏固巡視工作成果，確保落實“兩個責任”；二是聚焦監督執紀問責，突出辦信查案工作。
5、聚焦戰略定位與文化融合，突出創新協同文化理念
一是結合戰略目標一致性，創建整體性品牌管理機制；二是結合內外凝聚力建設，建設更包容的文化體系。
6、聚焦一線需求與平臺創新，突出工團組織服務能力
一是以完善工會組織體系為契機，深化機制建設；二是以企業發展為核心，完善“六維一心”團青工作架構。
上午10：45分開始，隧道股份各子公司領導班子、各部門負責人等分六組圍繞周文波總裁報告，就如何轉變工作思路，落實戰略部署；拓展經營市場，創新商業模式；調整運營結構，協同產業發展；強化目標考核，提高發展質量；夯實黨建基礎，從嚴管黨治黨等工作，結合企業實際，熱烈討論，貢獻智慧，共同謀劃隧道股份發展。
下午，隧道股份監事會主席周國雄，副總裁王志華、楊磊、盛伯榮，高級副總裁陳濤分別就各自分管的工作進行了總結和部署。隧道股份黨委書記、董事長張焰做重要講話，總裁、黨委副書記周文波主持會議。
張焰董事長強調，我們要堅持一個不變，推進三個轉變。
要堅持“戰略目標”不變，做優秀、具價值創造力的“城市建設運營服務商”。
未來三至五年，在國內經濟謀求持續增長和“去產能”的宏觀背景下，“城市基礎設施投資”有望作為“替代”迎來持續發展。這將給作為城市基礎設施建設運營企業的隧道股份帶來新的機遇。
正是基于這樣的背景，隧道股份制定了面向未來10年發展的中長期規劃，形成了“全球具價值創造力的城市建設運營綜合服務商及其生態圈資源集成商”的戰略愿景。所以一定要順應大勢，把握機遇，咬住戰略目標不放松，三年，五年，一直走下去，不僅做“綜合服務商”，更要做優秀、具價值創造力的“城市建設運營綜合服務商”。
要換個角度思考，城市有需求就有市場，服務多了，收益自然會有。不要把服務城市的“過程”當作結果，我們的結果是“為城市服務”。很多事情不要等、不要靠，要往前走，往前改革轉型，就能闖出一片大天地。
張焰董事長指出，要推進“觀念、角色、機制”轉變，一步一個腳印，實現戰略落地。
要落地戰略，關鍵要能夠轉變。要從角色，從觀念上轉變，觀念上一定要符合現在市場的需求，角色上要從承包商向服務商轉變。而要實現以上兩點，必須轉變機制。
2017年，隧道股份會成立更多公司，“混合所有制”就是今后我們的方向。希望我們整個干部隊伍、員工隊伍一起動腦筋，組建一家公司，創造一種模式。模式未必要完全一樣，只要符合這家公司的市場定位，都可以來做。這是我們實施這個戰略必須要做到的。
我們要做一個全新的公司，就不能用土建單位的傳統模式和機制來做。一定要創造機制，自己革自己的命。我們應該更聰明，用整個市場的機制來打破。要達成這個目標，一定要有變有不變，不變的是目標，要變的是觀念、角色、機制，這是我們非常非常重要的一件事情。
張焰董事長強調，要把握發展機遇，著力創新協同。
專業化一定是面向市場的專業化。專的領域可以小，但研究的深度一定要深。
未來五年，我們將迎來基礎設施的投資高峰。機遇是否把握得住，關鍵在核心能力，在協同能力。大公司必須要有協同能力，必須要創新。有核心競爭力才有創新，有創新，才能得到機遇。具體來說，就是要圍繞專業化、市場化和國際化來推進。
首先是專業化。專業化一定是面向企業外部、面向市場的專業化。我們一直說專領域、深開發、廣覆蓋。我們專的領域可以小，但研究的深度一定要深，行業領先的深度決定了我們市場覆蓋的廣度。過去，隧道股份在發展中，自覺或不自覺的形成了不少專業公司，其中很多都具備很強的核心技術能力，卻沒能成為市場的主體。因此一定要以市場化為導向，圍繞戰略改革，讓專業公司走出去，走市場化的道路，通過機制體制調整，明確方向、找準目標、培育更強的專業公司。
張焰董事長指出，市場化就是要做好“資源配置”和“運作模式”的市場化，面向市場進行創新。
要市場化配置資源，摒棄內部配置的舊觀念，用市場中優的資源，合適的合作方合理配置資源，為城市提供好的服務。
要面向市場進行創新。當前，市場中的很多發展機遇、很多技術，都會對隧道股份的未來產生重要影響。只要是為市場服務，我們自己想清楚的，都可以面向市場。要讓中央研究院成為平臺，讓社會科研人員成為我們核心技術能力提升的主體。我們做項目，不僅要拿到好的項目，也要拿到項目里好的人，關鍵是要面向市場的發展前景來確定我們現在要做的事，為提升企業發展做貢獻。
要實現運作模式的市場化。在越來越多的體量龐大的央企級競爭對手面前，我們對內一定要“抱團”出擊；對外一定要有做平臺的“胸懷”，把競爭對手變成合作伙伴，共同謀求更大的發展。放棄一點利益，是為了謀求更大的發展，這也是我們這樣一個需求發展的公司應該有的姿態、應該有的胸懷。
張焰董事長指出，隧道股份的國際化，關鍵是要有國際化的視野。
隧道股份是全國布局、海外發展的企業集團，關于國際業務發展，我們可以先定個小目標——到2020年國際市場業務占比達到20%。
同時，隧道股份的國際化不是隧道股份城建國際的國際化，下一步更要提升整個股份公司的國際的標準、國際的視野。
從股份公司總部來說，要做好改革工作，通過引進戰略投資者，提升國際思維和國際視野，打開企業面向世界的一扇窗、一扇門。在風險把控力度足夠的條件下，探索通過并購、收購的模式尋求更好的發展。
同時也要內外聯動，不單單是我們的安全員到外面去培訓、工程師到國外去考察，也可以考慮引進高級外籍管理人才，讓優秀的國際化人才來到我們身邊。
張焰董事長強調，要把好工作方向，從嚴管黨治黨。
黨建工作要融合到位，把團隊和企業經濟工作黏合起來
黨建工作一定要抓基層，要與企業經濟工作有機融合。黨建工作要發揮好黏合劑作用，把團隊連接起來，把黨的工作和企業經濟工作黏合起來，不要變成兩層皮。加強企業黨的建設工作，下一步關鍵是要做到融合到位，促進企業發展。
張焰董事長指出，要落實黨建標準化工作調研成果，夯實基層基礎。
去年，隧道股份用大半年時間進行了黨建工作標準化調研，形成了黨支部工作手冊、實務指南等一系列研究成果。在此基礎上，2017年將重點聚焦“落實”，進一步加強對黨組織書記的培訓力度，拓寬黨務工作的來源和發展渠道；要以打造黨建工作體系為目的，深化基本教育、固化基本制度、強化基本組織、優化基本隊伍，從而使“兩學一做”活動能夠真正做到學習教育制度化，常態化，使我們每個黨員，每個員工，都能從中得到教育，得到進步，得到深化。
張焰董事長指出，要規范到位，督促責任落實，把“第一責任人”職責貫穿于黨建工作的全過程。
要有責任感。要切實樹立第一責任人意識，把職責貫穿于黨建工作全過程。黨委書記、董事長這個位子擔子不輕，責任重大。黨建工作、黨風廉政建設、意識形態、安全工作、信訪穩定、保密等都是第一責任人。書記的責任落實好，企業一般不會出亂子。黨委書記要責無旁貸地把責任挑起來，當好“導航儀”、“壓艙石”、“火車頭”。承擔起把好方向、穩定大局、引領示范之責。要堅持黨組織對選人用人的領導和把關作用不能變，讓我們的干部政治上明白、能力上突出、作風上擔當、廉政上干凈。
同時，2017年各級黨委要重點抓好權利運行體系建設，抓早抓小抓嚴抓實，把管理的關口往前移，抓小苗頭，預防上下功夫，使整個公司能夠嚴明紀律和規矩，敬畏規矩，敬畏制度。
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